Stragiapuheista strategiateoiksi

Stragiapuheista strategiateoiksi

Kun organisaation strategia on määritetty, odotukset uudistumisesta ovat huipussaan. Mitä strategian määrittelemisen jälkeen tapahtuu?

Johtajien tekemät kauniit strategiaesitykset eivät riitä, jos tekijätasolla todetaan, että visiot ei määrittele omassa roolissa mitään ja työt jatkuvat kuten ennenkin. Miten strategia käytännöllistetään ja tehdään konkreettiseksi tekemiseksi? Strategian ja konkreettisen tekemisen välistä puuttuu usein palanen, joka on ratkaisevassa asemassa, jotta strategiapuheet saadaan muutettua strategiateoiksi.  

Organisaation ylätason tavoitteet eivät riitä, jos yksilöt eivät tiedä omia tavoitteitaan, tai mitä konkreettista heiltä toivotaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Useimmat organisaatiot ovat siirtyneet itseohjautuvaan suuntaan jo aikaa sitten ja ylhäältä alas johtaminen on ohimennyttä aikaa. Miten strategian mukainen tekeminen käytännöllistetään ja tehdään konkreettiseksi?  

Jaksaa jaksaa! Uudistu ja innovoi!

Jokaisella organisaatiolla paine uudistumiseen on koko ajan läsnä. Esimerkiksi digitalisaation mahdollisuudet ja velvoitteet luovat painetta ihan jokaiselle organisaatioille ja teknologian kehitys on todella nopeaa koronasta huolimatta. Tämä käytännössä tarkoittaa sitä, että vanhoja työtehtäviä häviää ja työtä tehdään tehokkaammin. Lisäksi uutta työtä syntyy järkyttävän iso määrä.  

Kuinka organisaation tulisi huolehtia siitä, että työvoima on oikeassa vireessä? Korona-aikana on pyritty suoriutumaan tehtävistä, jotka ovat juuri nyt päällimmäisenä ja innovatiivisuus on voinut kärsiä. Uudistumisen osalta tuleekin jatkossa tehdä paljon töitä, jos organisaatio on korona-aikana polkenut paikallaan.  

Puuttuva palanen – strategiapuheista strategiateoiksi

Miten loistava strategia jalkautetaan strategiateoiksi? Tavoitteet ovat olleet ja ovat yhä kuuma peruna johtamisessa. Kun organisaatio siirtyy nopeasti itseohjautuvaan moodiin, ihmiset eivät tiedä omia tavoitteitaan, tai mitä konkreettista heiltä toivotaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Tavoitteiden odotetaan olevan kirkkaampia ja saavutettavissa lyhyemmällä aikaperspektiivillä, jolloin niihin on helpompi tarttua.  

Johtajilta vaaditaan kyvykkyyttä ilmaista tulostavoitteita. Ennen kuin tulosta päästään arvioimaan, tulee tulostavoitteiden ja tekemisen välissä olla keskittymä, joka ymmärtää johdon visiot ja voi auttaa lähijohtajia konkretisoimaan tavoitteita tiimeille ja yksilöille, sekä mahdollistaa tavoitteet poistamalla ongelmia. Tämä taho ei anna suoria ratkaisuja, vaan ohjaa löytämään omat tavat ja työvälineet, sekä edistää strategiaviestin konkretisointia tekijätiimeissä.

Pitää siis olla se ”joku”, joka pitää tilannekuvan ehjänä, kertoo missä mennään ja vie strategian tekoihin. Ilman huolenpitoa tätä ei tapahdu. Yksilötasoa tulee tukea – siellä uudistaminen tapahtuu sekä kyky ottaa uusia asioita haltuun kasvaa.  

Joissakin organisaatioissa tämä työ on HR:n vastuulla. Omistajuus voisi hyvin olla liiketoimintajohdon tasolla (seuranta ja ohjaus), sillä jos ympäristötekijät muuttuvat, voidaan reagoida tekemällä nopeita päätöksiä.  

Kyvykkyyksien johtaminen

Uudistumisen prioriteetti ja strateginen ajan hetki pitäisi pystyä määrittelemään johdon pöydällä. Mitkä asiat ovat tärkeimpiä tällä hetkellä? Jos organisaatiolla on vanhentunutta osaamista, miten se uudistetaan? 

Kyvykkyyksien johtaminen tarkoittaa, että pystytään hahmottamaan mihin suuntaan organisaatio on menossa, osataan sanoittaa se tiimeille, jolloin yksilöt kytkeytyvät isoon kuvaan. Samalla nähdään, mitkä asiat visiosta nousevat kunkin yksilön pöydälle. Kyvykkyyksien johtamisessa määritellään selkeät tavoitteet ja toimenpanosuunnitelma, josta selviää, kuka tekee mitä ja milloin.  

Usein asiantuntijan tavoitteet keskittyvät laskutettaviin tunteihin ja kehittyminen tehdään omalla ajalla. Kun tarvittava osaaminen määritellään organisaation tavoitteissa ja oppiminen nähdään strategisena investointina, on uudistuminen mahdollista. Samalla, kun tehdään normaaleja arjen työtehtäviä, jäisi tietty prosentti ajasta uudistamiselle. 

Strategiateot vaativat osaamisvajeen korjaamista

Hyvät asiantuntijat tietävät, mitä uutta osaamista he tarvitsevat, jotta voivat selvitä nykytilanteesta. Kyse onkin dialogista lähijohtajien ja tekijöiden välillä – millä konkreettisilla keinoilla ne johdon pöydällä olevat tavoitteet saavutetaan? Koko henkilöstöä osallistavan dialogin kautta synnytetään yhteinen arjen suunta toimenpiteille.  

”Strategiamme on edistää digitalisaatiota kaikissa toiminnoissamme”.  

Valitettavan usein nykyaikana voi törmätä vastaavanlaisiin johtajien määrittelemiin organisaatioiden tavoitteisiin, joissa todellisuudessa ei avata, kuinka digitalisaatiota viedään toiminnoissa eteenpäin. Tällöin on turha olettaa, että tekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan. 

Miten huippuasiantuntijat saadaan aktiivisesti miettimään keinoja, joilla johdon strategiset linjat luodaan tuotoksiksi, millä työprosessit automatisoidaan ja miten tekemisen järkevyyttä voidaan mitata?  

Osaamisvajeeseen pitää iskeä paukkuja, jos halutaan, että strategiset tavoitteet toteutuvat. Tavoitteet toteutuvat harvoin itsestään, vaan koko organisaatio tulee valjastaa niiden äärelle. Samaan aikaan pitää kuitenkin pystyä keskittymään myös nykyiseen operatiiviseen toimintaan ja kaiken lisäksi vielä uudistaa vanhaa.  

Strategian ja esimiesten välille tarvitaan funktio, joka pitää huolta siitä, että tavoitteet konkretisoidaan ja käännetään toiminnaksi ja sitä kautta varmistetaan tulokset.  

Puuttuuko teiltä palanen strategian ja yksilötasolle vietyjen tavoitteiden välistä? Tarvitsetko täsmällisen suunnitelman tai sparrausta osaamisvajeen paikkaamiseen strategianne mukaisesti? Ota yhteyttä Executive Consultant Pasi Lehtiniemeen tai Executive Advisor Susanna Eerolaan, niin keskustellaan lisää teidän tilanteestanne.